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Im Dialog

Menschen ändern sich – und mit ihnen die Unternehmen, in denen sie arbeiten. Um herauszufinden, wie das Arbeitsumfeld von morgen aussehen soll, hört der Dürr-Konzern seinen Mitarbeitern zu. 

Werden junge Kollegen ernst genommen? Dürfen sie mitreden? Ist Platz für ihre Bedürfnisse? Auf diese Fragen hat Patrick Manske eine klare Antwort. „Ich hatte nie das Gefühl, übergangen zu werden“, sagt der 30-jährige Ingenieur. Beim Darmstädter Tochterunternehmen Schenck RoTec bekleidet er seit April 2020 einen Führungsposten im Kundenservice. Allerdings weiß er genau: „Man muss für sich eintreten, um gehört zu werden. Das tut aber nicht jeder.“

Das sah die Geschäftsführung offenbar genauso. Um mehr Mitarbeitern eine Plattform für Gespräche zu schaffen, lud Schenck im vergangenen Jahr 30 Nachwuchskräfte zur Initiative „Young Generation Dialogue“ ein. „An vier Wochenenden sollten sie im Rahmen von unterschiedlichen Workshops an einer Vision für das Unternehmen arbeiten“, sagt Heidi Schmitt, Personalleiterin bei Schenck. Manske war eine der ausgewählten Personen.

Von Fehlerkultur bis Innovation
Welche Bedeutung Megatrends, Organisationsfragen und Führungsthemen im Jahr 2025 haben werden – das war eine der Kernfragen, mit der sich die Teilnehmer beschäftigten. Sie durften selbst entscheiden, welche Aspekte sie im Lauf der Seminarreihe vertiefen wollten. Einige wählten das Thema Fehlerkultur, andere entschieden sich für Vernetzung im Unternehmen oder Mitarbeiterbindung.

Manske ging in die Arbeitsgruppe für Innovation. Im Mittelpunkt stand dabei jedoch nicht die Suche nach technischen Lösungen. Es ging vielmehr darum, über den Tellerrand zu schauen. Über gesellschaftlichen Wandel nachzudenken, der das Unternehmen prägt, und über Möglichkeiten, die sich aus solchen Trends ableiten lassen. Dabei waren auch Ideen gefragt, die im ersten Augenblick weit hergeholt erschienen. Zum Beispiel, ob sich das Wachstum des Online-Handels auf das eigene Unternehmen auswirken kann.

Mitglieder von Vorstand und Geschäftsführung begleiteten die Workshops. „Sie waren sehr interessiert und haben sich viel Zeit genommen“, sagt Manske. Auch nach Abschluss der Reihe trifft sich seine Gruppe einmal im Monat, um die Ergebnisse zu vertiefen und weiterzuverfolgen.

Man muss für sich eintreten, um gehört zu werden. Das tut aber nicht jeder.

Patrick Manske, 30 Jahre, Schenck Rotec

Ob die junge Generation bei der Arbeit anders tickt als die Älteren – das will Manske nicht pauschal beurteilen. Zwar steht die Generation der Babyboomer in dem Ruf, für die Arbeit zu leben, während die Jüngeren angeblich mehr Wert auf die Balance zwischen Berufs- und Privatleben legen. „Aber auch in meiner Generation gibt es Leute, die Karriere machen wollen und viel arbeiten.“ Manske selbst hatte bereits ein duales Studium als Ingenieur hinter sich, als er in der Freizeit einen Master als Wirtschaftsinformatiker dranhängte. In einem Punkt sieht er jedoch Unterschiede zwischen den Generationen. „Für die Jüngeren sind Nachhaltigkeit und Klimaschutz von zentraler Bedeutung.“ Bei den Babyboomern gebe es diese Haltung zwar auch, sie sei aber nicht so stark ausgeprägt.

Nerv getroffen
Um die Erwartungen verschiedener Generationen an die Führung und um ihre Bedürfnisse und Ziele ging es in einer weiteren Initiative bei Dürr Systems. Die Themen bewegten mehr Mitarbeiter als erwartet. Fast 150 Personen bewarben sich auf 40 Workshop-Plätze. „Da hatten wir einen Nerv getroffen“, sagt Projektleiterin Anna Vollmer.

Wichtiger Schritt im Workshop: sich den eigenen Anspruch an Führung bewusst machen und ihn benennen.

Lockeres Gespräch mit dem Chef: Schenck-Kollegen diskutieren die Ergebnisse mit Ralf W. Dieter, dem Vorstandsvorsitzenden der Dürr AG.

Wochenend’ und Sonnenschein: Teile der Workshops können bei gutem Wetter auch im Freien stattfinden.

Blickwinkel: Gert Friedrich präsentiert die Ergebnisse seiner Gruppe.

Betrachtet Führung von mehreren Seiten: Aline Damian führt selbst ein Team mit zwei Mitarbeitern.

Die Gruppen bestanden jeweils aus Teilnehmern derselben Generation. Die Teams sollten klären, was das Unternehmen beitragen kann, damit sich Mitarbeiter weiterentwickeln. Im Anschluss an die Workshops wurden die Ergebnisse den anderen Teilnehmern sowie Vertretern des Managements vorgestellt. „Dabei zeigten sich interessante Unterschiede je nach Generation“, sagt Vollmer. Die Berufsanfänger legten mehr Wert auf Förderung – möglichst mit einem persönlichen Karriereplan. Die Mitarbeiter bis 40 Jahre wünschten sich mehr Austausch mit ihren Vorgesetzten, mehr Transparenz bei Entscheidungen und einen flexibleren Arbeitsalltag. Bei der älteren Generation hingegen stand eine gelebte Feedback-Kultur im Vordergrund.

Die Teilnehmer führen die Arbeit an ihren Themen nun fort. Im Fokus stehen die Bereiche Führung und Kommunikation, aber auch die Feedback-Kultur. Teilnehmer des Dialogs erarbeiteten im vergangenen Jahr gemeinsam mit Betriebsräten und Personalentwicklern einen Feedback-Bogen für Mitarbeitergespräche.

Führungskräfte erhalten außerdem Rückendeckung, um zeitgemäße Formen von Arbeit umzusetzen. Dazu zählt unter anderem mobiles Arbeiten. In maßgeschneiderten Schulungen können sie lernen, wie man ein Team organisiert, deren Mitglieder an wechselnden Orten sitzen oder einen Teilzeitjob haben.

Interaktiver Austausch
Neben anderen Formaten verfolgt die Dürr-Tochter HOMAG am Standort Schopfloch eine besondere Form des Generationendialogs. Zwei Mal im Jahr treffen dort 50 Auszubildende und Studierende der Dualen Hochschule einen der Geschäftsführer. Mit positivem Echo. „Für mich ist es spannend und motivierend, in den direkten und persönlichen Austausch mit der Geschäftsführung zu treten“, sagt Celine Haug, die im zweiten Jahr den Beruf der Industriekauffrau lernt und zugleich Leiterin der Jugend- und Auszubildendenvertretung ist. Für sie sind die regelmäßigen Treffen ein Zeichen der Wertschätzung und des Vertrauens.  

Um den Dialog zwischen den Generationen möglichst einfach und entspannt zu gestalten, setzt HOMAG bei den Zusammenkünften auch auf digitale Technik. Wer mitreden will, muss sich nicht mal mehr zu Wort melden. „Die Anwesenden dürfen ihre Fragen mithilfe eines Konferenz-Tools per Smartphone schicken, ein Beamer zeigt den Text dann für alle an“, sagt Ausbildungsleiter Steffen Stippl. Auf diese Weise schneiden auch zurückhaltende Teilnehmer unbequeme Themen an – und die sind schließlich besonders interessant.

Drei Fragen an Susanne Schlegel

Eine offenere Fehlerkultur wünschten sich viele Teilnehmer der Dialogveranstaltung von Schenck RoTec. Was Führungskräfte dazu beitragen können, erläutert Susanne Schlegel, Finanzvorstand der Darmstädter Dürr-Tochter.

Fehler sind menschlich. Grundsätzlich halte ich mich an folgende Regel: 80 Prozent der Entscheidungen sollten richtig sein, die anderen 20 Prozent muss man eventuell korrigieren. Ich reiße deshalb niemandem den Kopf ab, wenn Fehler passieren, erwarte jedoch, dass man zu seinen Fehlern steht. Denn ein offener Umgang mit Fehlern ist wichtig. Fehler zu verstecken, kann hingegen zu weiteren negativen Konsequenzen führen. Das müssen wir vermeiden. Aber ich nehme auch niemanden aus der Verantwortung. Ich frage, wie der Fehler passieren konnte und welche Lösungswege die Person sieht. Gemeinsam entscheiden wir dann über das weitere Vorgehen.

Wenn ich den Fehler noch korrigieren kann, dann arbeite ich so lange, bis alles in Ordnung ist. Wenn nicht, muss ich den Anwesenden sagen, wo genau es klemmt und dass es mir leidtut. Dann bitte ich um Aufschub, damit ich den Fehler beseitigen kann. So eine Offenheit wirkt entwaffnend, ich habe noch nie schlechte Erfahrungen damit gemacht.

Ich glaube, wir sind bei Schenck gut unterwegs. Einige Entwicklungsschritte sollten wir jedoch noch machen. Wir müssen das eigenverantwortliche Arbeiten weiter stärken und die Mitarbeiter dazu bringen, weniger in Problemen als vielmehr in Lösungen zu denken. Wer einen Fehler gemacht hat, weiß oft am besten, welche die richtigen Maßnahmen sind. Er sollte sie aktiv benennen.